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第七屆資本圈最推崇的奢侈品牌 垂直Style
新財富2014年2月刊 從鱷魚養殖農場到鐘表零配件制造商，從羊絨供應商到玫瑰園，2013年，一場產業鏈上遊的整合大戲在整個奢侈品行業轟轟烈烈地上演。以往，奢侈品牌通過橫向並購迅速做大規模；而如今的潮流則變成瞭垂直整合：向上打通原料供應環節，向下搭建自有渠道。更強的控制力、更高的競爭門檻、更出色的盈利能力，這些都是垂直整合能夠給予奢侈品牌的優勢。但當行業內的關鍵資源以越來越快的速度向資金充沛的少數幾傢大集團傾斜，即便市場的整體規模持續 擴容，獨立奢侈品牌的生存空間依然面臨被擠占的風險。如果垂直整合的程度不斷深化，未來奢侈品行業的競爭版圖會出現怎樣的變化？當若幹奢侈品集團的勢力強大到足以影響整個市場的風向時，奢侈品的核心資本—個性化與創造力，又從何談起？這是一個需要時間來解答的問題，但比照目前奢侈品行業的整合速度，答案揭曉的那一天也許並不遙遠。本刊主筆 周瑩/文2013年1月，愛馬仕（Hermes）收購法國牛皮制造商Annonay，這傢僅有80名雇員的皮料商多年來一直向愛馬仕輸送上等小牛皮，用於生產品牌最為經典的兩款手袋Birkin和Kelly。短短兩個月之後，全球三大奢侈品集團之一的開雲（Kering，原PPR）先是拿下瞭全球最大鞣皮公司之一的法國Croco，後又宣佈以600萬歐元投資一傢破產的皮革工廠Ruma Fabrika Koze。到瞭年尾，香奈爾（Chanel）也忍不住出手，首次進軍皮具產業鏈的上遊，將向其長期供應小羊皮的法國Bodin-Joyeux招至麾下（表1）。事實上，奢侈品牌染指皮革廠早已不是新鮮事。早在10多年前，古奇（Gucci）就買下瞭皮革廠Caravel Pelli Pregiate，這傢為同屬開雲集團的Bottega Veneta、聖羅蘭（Yves Saint Laurent）以及Sergio Rossi等品牌供應稀有鱷魚皮和蟒蛇皮的意大利工廠，是當時規模最大的同類廠商。而以皮具聞名的愛馬仕經過多年的積累，更已擁有瞭四傢皮革廠，數量為業內之最。最近這一波收購潮始於2011年10月，全球第一大奢侈品集團LVMH以9200萬歐元的代價，獲得瞭全球第五大鱷魚皮供應商新加坡興隆集團（Heng Long）51%的股份。不到一年之後，具有200多年歷史的法國牛皮Les Tanneries Roux又從LV、Celine和Loewe等皮具品牌的供應商變成瞭LVMH的自傢資產。供需之間的不平衡是造成奢侈品牌大舉收購上遊供應商的最直接原因。一方面，由於牛羊等紅肉的消耗量不斷減少，原皮的供應量呈明顯下降的趨勢；另一方面，在新興市場的需求驅動下，全球的皮具銷量日益攀升。這導致過去3-5年，牛、羊皮原料的價格上漲瞭25%-30% 。各大品牌為瞭保證高品質的皮料供應展開瞭一場激烈的競爭，觸角自然而然地向上遊延伸。對包括鱷魚皮、蟒蛇皮、蜥蜴皮、鴕鳥皮等珍稀皮料的爭奪，則更為白熱化，奢侈品牌甚至不惜“變身”為養殖戶，直抵產業鏈的最前端。雖然售價達到瞭同種款式的10倍，但稀有皮手袋的銷量目前占到瞭奢侈品牌手袋銷售額的10%左右，較之數年前至少翻瞭一番。愛馬仕在擁有瞭3傢以處理珍稀皮料見長的工廠後，率先打起瞭養殖場的主意，在美國路易斯安那州和澳大利亞養起瞭鱷魚，不甘於人後的LVMH隨即也在澳大利亞昆士蘭州擁有瞭自己的鱷魚養殖場。連開雲也表示，收購瞭Croco後有可能進一步投資蟒蛇養殖場。2013年初，LVMH集團主席阿諾特（Bernard Arnault）公開表示，今後具備高附加值的皮具將成為LV的發展重心，集團會強化向品牌VIP客人提供的稀有皮手袋定制服務。這似乎預告瞭此後歷時一年的這場升級版皮料大戰。在新興市場高凈資產人群的助推之下，伴隨市場競爭的加劇，也許不用多久，那些還未涉足上遊原料供應的奢侈品牌就得看市場的臉色瞭。向原料看齊從鱷魚養殖農場到鐘表零配件制造商，從羊絨供應商到玫瑰園，2013年，一場產業鏈上遊的整合在整個奢侈品行業轟轟烈烈地上演。以往，奢侈品牌通過橫向並購迅速做大規模；而如今的潮流則變成瞭向上遊要控制力。保證原料供應隻是其中的一個原因，為瞭減少第三方供應商帶來的風險也不至於要如此一擲千金，說到底，以加強自身的優勢來確保品牌的市場地位，提高競爭門檻，才是奢侈品牌的終極考量。2013年7月，又是LVMH豪擲20億歐元將全球最大的羊毛采購商和頂級羊絨制造商Loro Piana收入囊中，估值是這傢意大利企業2013年預計銷售額的3.8倍。作為意大利國寶級的面料品牌，Loro Piana既是香奈兒、愛馬仕等品牌的原料供應商，更是羊絨衫中的頂級品牌，普通羊絨制品的均價在1.5萬元左右。上一次LVMH如此的大手筆還是2011年以37億歐元的高價摘取意大利“明珠”寶格麗（Bvlbagi），為的是彌補自身在高端鐘表領域的短板。而鐘表領域恰恰也是垂直整合最為火熱的行業之一，始作俑者自然是斯沃琪集團（Swatch）。寶格麗之後，僅在鐘表領域，LVMH就前後三度出手，在收購瞭以機芯見長的瑞士高端制表工坊La Fabrique du Temps後，接連又拿下瞭兩傢高端表盤生產商。除此以外，另兩大奢侈品集團歷峰（Richemont）和開雲，也都在加緊投資零配件商，並大力研發自有品牌的手表。以珠寶和鐘表為主業的歷峰在產業鏈垂直整合上的新舉措，是於2012年10月全資收購金屬件生產商VVSA—專長制造高級鐘表和珠寶所需的貴金屬和半貴金屬鑄件的這傢工廠，此前一直為歷峰旗下的卡地亞（Cartier）、梵克雅寶（Van Cleef & Arpels）等供貨。在化妝品領域，為更好地控制2014年新香水和面霜的上市進度，迪奧（Dior） 和瑞士、南非的鮮花種植商都簽訂瞭協議，以保證原料供應。不僅如此，它還在法國香水之都格拉斯附近買瞭地，自己種起瞭玫瑰和茉莉花。這一地區同樣也是5號香水（Chanel No.5）的原料基地—香奈爾在此已經當瞭多年的“花農”。其實在向原料看齊之前，奢侈品牌早已踏上瞭向產業鏈上遊滲透的征程。在發展的早期，不少奢侈品牌都選擇瞭以特許經營的方式來迅速做大規模。此後，為瞭進一步保證產品的質量，維持高端形象，自20世紀90年代起，特許經營權的方式被陸續舍棄。Christian Dior在90年代末中止瞭授權合同，古奇和聖羅蘭隨後跟進。英倫風尚代表品牌博柏利（Burberry）的重生，足以證明這一轉換的價值。今天，絕大多數的奢侈品牌在自己的主打產品線上都已經完全拋棄瞭特許經營的方式，有些甚至連生產環節也掌握在自己手中。不過，像愛馬仕這樣，逾75%的產品出於自己之手的品牌畢竟還是少數，外包生產依然占據著不低的比例，而附加值相對較低的服裝類產品，依然以外包生產為主流。渠道嬗變在下遊渠道領域，垂直整合的趨勢同樣明顯。早先被普遍倚重的以高端百貨公司為代表的第三方渠道商以及代理商日漸式微，而直營專賣店則被寄予瞭越來越高的厚望。2000年前後，古奇收回日本和西班牙的代理權。幾乎在同一時期，蒂芙尼（Tiffany）終止向美國的百貨公司和珠寶商供貨，轉而開拓自有渠道。與借助第三方的方式相比，搭建自有渠道最大的劣勢在於高成本，尤其是初期對各項資源的投入要求極高。然而，相對於把品牌和消費者對接這個最終環節交於他人之手，直營店的優勢也十分突出，維護品牌形象，改善存貨周轉率，掌握一手客戶資料……最終這些優勢都會轉化為財務報表上更好看的數字。通過大規模並購而鋪建直營銷售網絡的陸遜梯卡（Luxottica）正是依靠這一點吸引瞭眾多奢侈品牌與之合作，也成就瞭自身全球最大眼鏡商的江湖地位。在經歷瞭金融危機的打擊之後，連一向對經銷商最為看重的鐘表品牌，“自立門戶”的意願也更加強烈，開始直營與代理兩手一起抓。從行業整體來看，直營店銷售額的占比估計正以每年1個百分比的速度增長，目前占所有渠道銷售收入的三成左右。而對愛馬仕和LV這些品牌而言，直營店的貢獻和盈利能力往往遠高於其他類型的門店。今天，愛馬仕和古奇約80%的產品都通過直營店銷售，而在LV，這個數字接近100%。在一眾奢侈品牌都極為看好的中國市場，渠道的嬗變尤為突出。一些早期借他人之力、以代理的方式進入中國市場的奢侈品牌，在累積瞭豐富的市場經驗、掌握瞭消費者的習性之後開始回收經營權。最新的案例是英國鞋履品牌Jimmy Choo，它在被瑞士奢侈品集團Labelux收購後不久，就決定將中國內地的業務正式收歸直營，並在上海成立瞭辦公室，計劃未來將中國門店數量增至30傢。在此之前，萬寶龍（Montblanc）、博柏利、Chloe和Coach等品牌都選擇瞭與代理商分道揚鑣。不過，對不少奢侈品牌而言，與代理合作仍是進入新市場時省時省力的選擇，起碼從短期來看如此。相對於初來乍到的外來者，俊思（ImagineX）、耀萊、迪生集團和華敦國際等大型代理商不僅更瞭解本地的風土人情，且在長期與奢侈品牌的合作中積累瞭豐富的經驗。卷土重來的英國服裝品牌Paul Smith就選擇瞭與俊思集團簽訂瞭獨傢特許經銷協議。而歷峰則於2013年初與周大福成立合資公司，借助後者在大中華地區的1700多傢門店大力推廣旗下的名士表（Baume & Mercier）。保護亦或壟斷？向上控制原料，向下掌握終端，行業內的關鍵資源正在以越來越快的速度向資金充沛的奢侈品牌傾斜。對一個視高品質原料和高規格工藝為生命，不遺餘力地標榜稀有、獨特和創新的行業來說，如果垂直整合的程度不斷深化，未來的競爭版圖會是怎樣的？這似乎並不是個容易回答的問題。畢竟，客觀上，對某些原料供應商來說，實力雄厚的奢侈品集團的入股，無論是資金支持還是規模提升，背靠大樹的好處比比皆是。而對那些因行業結構調整或經營不善而破產的供應商而言，投靠奢侈品牌也許就是它們唯一的出路。最經典的案例來自香奈爾。從1984年到2012年，香奈爾先後將9傢法國高級手工作坊攬入旗下（表2）。從刺繡到羽毛，從鮮花到手套，這些作坊基本都隻有數十名工匠，但卻掌握著各自領域內最頂尖乃至獨此一傢的工藝，長期充當著香奈爾的供應商。由於高級定制成衣的日漸衰落，這些作坊的訂單越來越少，在香奈爾接手前基本都是境況堪憂，工坊本身連同它們傳承數代的工藝一度面臨就此消失的風險。2012年底加入這個大傢族的蘇格蘭羊絨制造商Barrie，同樣曾經瀕臨破產的邊緣。為瞭保護傳統工藝並將之發揚光大，香奈爾早在1997年就成立瞭意為“以愛的名義”的子公司Paraffection，成員正是這10傢工坊。從2002年起，它每年都在全球各地舉辦巡回展覽，增加這些工坊的曝光率，提升其知名度。香奈爾表示，即使在被收購後，這些作坊依然保持著經營上的獨立，來自香奈爾的訂單占瞭業務的六成，但它們一樣可以服務於其他高級成衣品牌和私人客戶。“工坊接到的每一筆外單，實際上都是對香奈爾財務報表的貢獻”。保護傳承之說自然是成立的，但香奈爾也確實用這些稀有的工藝壘起瞭自己的護城河—上世紀20年代，法國大約擁有1萬名左右的刺繡工匠具備制作高級定制成衣的水平，今天這一數字已經縮水至約200名，而香奈爾旗下的兩傢刺繡工坊幾乎就占瞭一半人數。正是因為擁有這樣的稀缺資源，是否有一天，它會作出和斯沃琪同樣的決定，逐漸減少對外供應，形成一定程度上的壟斷勢力？上世紀90年代以來，斯沃琪集團先後主導瞭兩輪影響瑞士鐘表行業的並購整合，從1993年至今，收購瞭10傢手表/配件制造廠，通過ETA、Prederic Piguet、Nivarox FAR三傢公司，斯沃琪集團已經控制瞭瑞士機芯產量的75%。掌握這種垂直化作業能力的斯沃琪，因此具備瞭對瑞士鐘表行業“牽一發而動全身”的影響力。其逐步減少對外機芯供應的計劃，引得鐘表企業紛紛收購上遊企業，瑞士獨立的鐘表和零配件制造商不斷減少。而一旦斯沃琪最終停止瞭機芯外供，那些還沒來得及或是沒有實力整合產業鏈前端的鐘表制造商無疑將陷入嚴重的危機，甚至從此退出歷史舞臺。奢侈的明天在產業鏈的下遊，道理是同樣的。要像大品牌那樣大力拓展直營渠道，減輕對第三方經銷商的依賴，需要巨大資本的支撐。而不具備這樣實力的小品牌就隻能忍受來自渠道商和大品牌的雙面夾擊—具有更強議價能力的大品牌在跟第三方經銷商合作時，既可以要求更好的陳列位置，還可以獲得更利於自己的分成比例。顯然，垂直整合，乃至整合，都是一場完全符合強者更強邏輯的遊戲。雖然奢侈品市場的整體規模在不斷擴大，但隨著整合的加劇，優勢和關鍵資源註定會越來越集中於少數的奢侈品牌手中，留給小品牌和新品牌的生存空間則越來越小。2013年上半年，整個奢侈品行業的並購規模就已經超過瞭20億美元，下半年的7月和9月，又分別有高達26億美元的LVMH收購Loro Piana以及加拿大基金Ares以60億美元之巨拿下美國高端百貨連鎖尼曼（Neiman Marcus）的大型交易。對比2012年全年16億美元的成交規模，無疑是大躍進。雖然受行業景氣度的影響，並購也總少不瞭大小年之分。但一個不爭的事實是， LVMH、開雲、歷峰和斯沃琪四大集團旗下共控制著約115個奢侈品牌，不依附於大集團的獨立奢侈品牌正日漸稀少。貝恩咨詢的統計顯示，1995年，市場上流通的奢侈品中高達55%出自獨立的品牌，其餘則來自綜合集團。如今，獨立奢侈品牌的市場份額不到1/3，綜合集團占有的蛋糕是其兩倍。Loro Piana 2013年的銷售額預計將達7億歐元，EBITA可以實現20%，盡管業績並不差，但它依然選擇瞭投奔LVMH，規模經濟、資源共享、全球網絡，這些都是多數獨立的奢侈品牌無法比擬的優勢。當獨立奢侈品牌也日漸成為稀缺資源時，奢侈品集團采取瞭更為激進的舉動。過去，它們可以通過市場擴容和品牌收購兩個維度來實現規模的增長，前者本就受經濟周期的影響，但現在後者的標的也不足以支撐長遠的可持續發展。於是，以LVMH和開雲為代表的集團勢力正在更早地押寶新銳設計師，扶植新生力量—LVMH在Marc Jacobs和Donna Karan品牌創立的十餘年後才將其收編，開雲也在Alexander McQueen品牌面市的8年後才成為其控股股東—而近兩年，這兩傢集團投資的設計師多在30歲上下，其品牌知名度遠未打響。這固然有利於年輕設計師的成長，但也從一定程度上反映出品牌架構上的斷檔。更重要的是，當眾多品牌都集於一傢之手，尤其是當這些品牌可能還共用皮料商、設計師、工坊、宣傳機構之時，能在多大程度上實現差異化？而當若幹奢侈品集團的勢力強大到足以影響整個市場的風向時，個性化與創造力又從何談起，這是否也就背離瞭奢侈品的核心資本？這是一個同樣需要時間來解答的問題，但照目前奢侈品行業的整合速度來看，答案揭曉的那一天也許並不遙遠。
新聞來源http://news.hexun.com/2014-02-27/162560044.html
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